基于战略的预算
预算目标是公司长期经营战略的项目分解和具体细化，是保证公司战略意图得以实现的主要手段和工具。从某种意义上说，没有长期战略目标，预算就会失去方向，失去存在的价值和意义。因此，在如IBM这样的跨国公司中，制订预算目标前公司必须有比较清晰可行的公司战略。
基于公司的战略，各个部门经理在每次编制预算前都必须依据以下这些问题来明晰制订部门目标的思路：例如，组织的目标是什么？我们将要从事的活动要达到什么目标？公司能从这项活动中获得什么收益？这项活动是不是必要的？可选择的方案有哪些？有没有比目前方案更好的选择？各项活动的重要性次序是什么？从实现目标的角度看到底需要多少资金？这些是科学预算的基础。
把握流程关键点
公司的行业所属不同，具体的预算流程和步骤或有不同，但几个关键点是必须把握的。
一、预算管理以人为本：预算管理中很多方面都可以控制，但是惟有人的行为难以完全把握。而人的行为问题却又是预算成功与否的关键所在。忽视这个问题，必然会导致执行预算偏差、预算宽余行为、虚假预算行为，等等。
二、预算起点的确定：市场的需求，销售计划是工作目标的基础，也是预算的基础。按照倒推法，如果一个部门连工作目标都没有，这个部门根本就没有必要存在；有工作目标，而不能清晰的表达，也不可能有明确的工作计划，没有计划，就不可能有合理的预算。因此，依据销售计划制订相应的具体财务指标是比较实用的方法。
叁、明确预算的重点：在很多跨国公司的实际操作中，区分可控费用和不可控费用是重点。
四、明确预算的执行与控制的职责：预算的执行必须以预算为标准进行严格的控制。预算控制的标准就是预算编制产生的各级各类预算指标，即经营预算、资本支出预算和财务预算。预算的执行与控制是整个预算管理工作的核心环节。
五、预算质询：重点对关键业务质询，使公司高层把精力集中于最重要的领域；质询小组应包括总裁、财务总监、分管副总裁、专业部门及外部专业人士，以确保质询的权威性和科学性；评估关键业务部门预算方案是否与公司总体战略一致及内部组织方案科学性是预算质询的重点目标。
六、预算效果评估：IBM认为预算编制时的假设条件是需要有专人跟踪和监控的。因为任何预算都是建立在业务计划的基础上，所有的计划都必须有假定的范围和商务条件。公司实际运行与假定的商业环境是不可能完全相符的，那么，假定条件，例如汇率、基础原材料、国家宏观政策，公司内部的调整，这些条件变化以后，业务计划也会做出相应的调整，预算也要对相关项目进行跟踪和分析。
七、建立预算考评体系：建立相应的考评体系能对员工起到激励作用，从而令其更有效率地为公司工作。预算考评的内容包括对预算的执行情况进行考评，监督预算的执行、落实，加强和完善公司的内部控制。
制度确保预算执行
在IBM, 确保预算的可执行是通过一系列的机制来实现的。
一、进行战略研究：IBM配置了高水平的竞争分析和战略研究规划专家，分析公司所处的生存环境，包括国家宏观政策、行业发展趋势、竞争对手状况等内容，并据此制订公司营销、产物、研发、投资、融资等方面的策略及3>5年或更长期的发展规划，这些分析侧重于宏观和行业分析，所投入的人力和财力很大，掌握的信息非常详实、全面，分析的结果可信度很高，基于这样一种分析结果制定的预算目标往往比较贴近实际，具有一定的先进性和前瞻性。
二、建立“商业目标追求>问责制（Spending Business Reason）：是指公司存在的目的是为股东创造价值，实现股东权益增值，否则公司和组织就失去了存在的意义。要实现这一目标，公司必须用最有效率的方式，以尽可能低的成本提供满足消费者需求的产物和服务，获得相应的回报来满足股东的投资要求。公司实际上是在资本投资机会和消费需求选择的问责中生存的。投资者选择投资项目和规模，要求既定的投资回报，消费者选择商家提供的特定品质和功能的产物和服务，支付可承受的价格，这些要求对公司来说都是第一位的，既要追求尽可能高的投资回报，又要追求尽可能高的运作效率和产物品质，还要维持尽可能低的运营成本；公司日常经营的中心工作就是在满足股东、客户、员工、社会、政府的各种需求的情况下，不断创新，降低成本，实行差异化的经营模式来保持公司的竞争力；这为公司的预算管理提出了基本的要求，即花钱必须要有客观明确的“商业目标追求>，尽可能的降低成本，追求尽可能大的投资回报，公司没有选择的余地，如果不能达到这一目标，公司的经营者或是公司自身就会被市场无情的淘汰出局。
叁、“标杆效应>的使用：在IBM制订预算目标和审查预算指标时，一个很常用的方法就是使用“标杆法>，即参照竞争对手和标杆公司指标，在考虑公司的长期战略和短期目标的基础上，结合公司的商业环境和客观因素，合理确定公司的预算目标。我个人认为，采用标杆法能解决两个公司管理中非常重要的问题：一是保持公司的竞争优势，学习先进公司的管理经验，培植核心竞争力；二是解决最高管理层/IBM总部在制订预算目标和审查预算过程中信息不对称问题。道理很简单，公司经营者身处经营一线，掌握的信息远比最高管理层/IBM总部深入详细，为防止公司经营者故意低报预算目标，最高管理层/IBM总部必须侧重于公司整体发展战略以及行业信息等宏观面的研究和分析，利用行业标杆确定合理的预算目标。
四、定期分析反馈制度：组织方式可以为月度/季度预算执行分析会，关键控制点包括；评估经营业绩，对比业绩与预定目标，分析产生差异的原因；探讨提高业绩的经营举措，包括必要的组织与人事调整、考核兑现以及对下阶段经营目标进行调整。
&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;&苍产蝉辫;有效预算的特征
综上所述，无论是通过建立制度提供保障，还是通过把握预算流程中的关键点，其目的就是要保证预算有效、可执行。要达到这个目的，预算必须具备几个基本特征。
一、预算的科学性：公司的预算管理应符合公司的总体文化，对事不对人，通过目标锁定、策略调整等方法来不断沟通和协调，以增强其可实施性；在制订预算目标时应把握公司的核心竞争力和实际的实施能力，避免为公司或个别业务单元制订过高或过低的目标，使制订的目标既符合公司的发展要求，又是各业务主体经过努力可以达到的；预算目标和绩效管理手段应根据实际情况加以调整和完善，才能确保其既有可实施性，又符合公司发展变化的要求。
二、合理的预算体系：预算不是一个部门的“单独行动>，而是公司各个环节之间的体系化“联动>。这其中包括传递、支持战略目标；识别公司长期战略目标中存在的风险；提供有利于管理层决策的信息；促进公司目标的制订和考核；适应变化的业务环境；对竞争快速有力的反应；节约成本等。
叁、信息技术和管理信息系统的运用：公司沿着正确的方向运营需要掌握大量的信息，包括过去的历史数据和业绩指标；公司业务或者产物增长或者下降趋势；行业的增长和下降趋势；公司的市场份额；生产能力的变化；新增加的投资；新增加的人员或者组织结构的调整带来的影响等财务信息、非财务信息、反馈信息、前瞻信息、整体信息、分部信息、外部信息和内部信息。这些信息是否畅通等都是制约预算成功与否的重要条件。
另外，真正到某一个部门，某一种产物，某一项业务的预算时，准确程度很大程度上取决于预测技术。如果单靠人工处理，势必耗费大量的人力物力。预算管理软件化是解决这一问题的途径之一。目前，市场上也出现了很多此类软件，诸如“Hyperion Pillar全面预算管理软件>、“浪潮通软GS管理软件>、&苍产蝉辫;“预算王——建筑预算管理系统>等，不少公司也已纷纷量身定做了自己的预算管理软件。
此外，高层管理者的支持、全员的参与和认同、预算责任的划分，部门经理对预算的承诺和控制是预算执行的前提。
IBM预算领先之道
IBM与部分内资公司在预算管理上的差异，主要体现在公司文化、公司生存环境、公司经营目标、公司采用的管理信息系统等方面。
预算管理作为公司的一种内部控制手段，需要有公司文化的支撑才能取得理想效果，有一个统一的公司文化环境和管理基础，可以获得预期的目标和效果。与之相比，客观上，我们的公司除了部分经济效益比较好的以外，绝大部分都在生存线上挣扎，根本没有精力顾及公司文化建设，造成我们的公司在公司文化建设方面缺乏有效工具，基础很薄弱。更为重要的是主观上就没有把公司文化提高到影响“战略>的高度，仅把它当成“锦上添花>的噱头。也因此，由于缺乏公司文化做基础，管理目标很难统一，预算管理也停留在表面应付阶段，许多公司基本就没有预算管理，即使做预算，也是“做秀>或应付检查。
IBM的公司经营目标是“单一化>的，即股东权益的增值，表现形式有EVA（经济增加值）、EPS（每股收益）、股票价格等等。而目前，国营公司的预算目标则是“多元化>的，包括规模、利润、保值增值、效绩评价，以及就业、社会稳定等非经济指标。其中规模、利润等指标难以反映公司财务状况全貌，片面追求单一指标可能损害公司整体财务状况和长远经济利益。保值增值、绩效评价虽然与单一指标相比更加科学，但由于缺乏资本市场的依托和验证，也不能给股东带来最直接的利益。一些与公司经营无关的非经济指标与股东权益最大化存在矛盾，这在美国预算管理中是不曾考虑和涉及的问题。预算目标的多元化与目标之间的内在矛盾势必在某种程度上造成预算目标混乱，使预算最终失去方向。
由于管理体制的原因，美国公司的预算目标是公司资源分配的主要依据，公司为争取获得更多的资源，在制订预算目标时态度积极，往往能够提出先进的预算目标。在IBM，公司往往高估预算目标，因为公司能获得多少资源取决于是否具有快速发展的预算目标，董事会是否认可这一目标。高速增长的预算目标往往具有增量资本性支出预算作为支撑，一旦获得批准就意味着公司将获得更多的资源投入。与此相反，国内公司下达的预算目标往往与资源分配不挂钩，公司在制订预算目标时的积极性没有被充分调动起来，直接造成公司在制订预算目标时偏于保守，而预算的先进性和前瞻性不足。
公司整体IT技术，ERP系统，特别是财务集中管理系统，是实现预算管理，尤其是预算执行监控的有效手段和必要手段。缺少集团财务集中管理系统，将对集团公司预算编制、执行监控、分析考核等管理环节中大量信息和数据的收集分析造成影响，信息的及时性和完整性无法保证。IBM等美国大公司在ERP系统的规划和建设上有很多成功经验值得我们学习和借鉴。
走出预算误区
借他山之石，攻己之玉是我们的终极目标。除不可改变的客观环境外，可以改进的地方还很多。
首先，必须放弃看重预算编制，忽视预算作为过程控制的工具；认为预算是为确定目标而编制；预算主要是为了控制费用；忽略现金流量的预算等传统观念。有些公司在做业务目标分解时会遇到一个有趣的现象：许多部门为了争取更多的预算，会设法把自己部门的业务目标扩大化，有的甚至会超过本身的职责范围和公司整体目标。许多公司，可以把以前年度的预算翻出来，看看当初各部门在编制预算时所做的规划，例如制造部门要制造200万元的产物，可能销售部门的计划是100万元，公司的生产能力是150万元，销售部门的销售计划是100万元，但市场推广部门的投入计划是按1000万元安排的。
其次，摆脱由财务部门“编造预算>的可笑现实。预算是公司实现业务目标的资源安排计划的数量化和货币化；是公司最高领导层开展业务的最重要资源，没有预算，公司什么也无法做；预算是一种承诺和制约，是公司最高管理者用合理的资源完成公司业务目标的承诺，把预算简单推给财务部门是不科学，也是不合理的。财务部们能做的是格式上的统一，项目和表述语言的列举，资料的协调，进度的把握，预算是所有管理者的主要职责。任何公司，如果管理人员不对预算负责任，那么这个公司是不可能管理好的，因为任何机构的资源都是有限的，任何资源都需要有投入产出目标的。
不能轻易做短期调整来修改一个执行不良的预算，因为这会忽视员工的想法，使员工的积极性受挫；重视预算中人的影响因素，而不仅仅关注财务问题；使用可共同参与和商量的预算，使员工做得更好。
